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　　從2006年加入可口可樂公司以來，魯秀瓊堅持要打造“學習型”的市場營銷團隊，選對“戰場”，用活大平臺的資源做大體量、大規模的營銷項目。

　　“Work Hard,Dream Big勤奮努力，敢夢想、敢追尋”一直是魯秀瓊心中對營銷人的定義。2006年，當可口可樂的人事部同事向魯秀瓊形容在可口可樂這個擁有120多年歷史的夢工廠里“人有多大膽，地有多大產”的時候，魯秀瓊知道，擁有”大品牌“、”大平臺“和”大舞臺“的可口可樂，就是她一直希望闖蕩的“新天地”。

　　此后的八年時間里，魯秀瓊成功地運用了這個平臺的優勢，不斷地學習，打造世界級的營銷團隊。她成功地將剛剛進入中國市場的美汁源品牌打造成全球年銷售額達10億美元的品牌;2010年轉戰韓國，領導韓國全品類市場營銷工作，她成功培養了韓國本地人才，并為韓國市場帶來了兩位數的高增長。2013年初，魯秀瓊回國負責可口可樂中國汽水品類的市場營銷工作，成功推出可口可樂“昵稱瓶”、“歌詞瓶“等經典營銷活動，引領了可口可樂中國汽水業務的穩健增長。

　　大平臺里的“大倒騰”

　　時間回到2006年，當時魯秀瓊加入可口可樂公司后負責非汽水品類的市場營銷工作。她和團隊面臨著一項極具挑戰性的工作——推廣新晉品牌美汁源。

　　一直以來，可口可樂系統以它的廣而深的分銷執行能力在業界聞名，這是其120多年以來成功的秘訣所在。在這樣大平臺上，魯秀瓊思考的并不僅僅是用多少場公關活動去擴大品牌聲量，或者是做多少輪促銷來提升銷量，而是更深一層，要在可口可樂已經建立的全球最大的果汁平臺上有所突破。

　　那么這個突破點在哪兒呢?當時，含乳飲料在國內軟飲料行業中獨樹一幟，以2004年上市的娃哈哈營養快線為代表，4個月銷量超過500萬箱，2005年單品利潤達7.75億元，到2009年，銷量已達120億元，成為當年國內飲料銷量最大的單品之一。擁有如此市場規模的新興品類，卻是可口可樂公司從未涉足過的。于是魯秀瓊瞄準了這塊“又大又新”的奶酪，而公司也非常信任地將這個任務交給了魯秀瓊。

　　然后這些就意味著對大平臺的既有流程和規則進行改造和挑戰。規劃、執行這樣從產品端到消費者端的長線項目，“要從價值鏈的最前端開始，每一步進行顛覆和創新，從而驅動產品最終價值的實現。”最前端，魯秀瓊帶領團隊與澳大利亞的奶粉制造行業建立戰略性的合作保證原料供應;產品研發方面，可口可樂全球從未涉足過奶制品，所以需要在亞洲研發中心匹配開發奶制品的能力;同時，還需要根據產品屬性改造現有供應鏈、產品儲密條件。短短的一年的時間，魯秀瓊帶領團隊把整個系統重新排整，她一直鼓勵團隊，面對這樣一塊又大又新的奶酪，我們必須“從頭看，把不可能變為可能。”

　　談起果粒奶優研發上市的項目，魯秀瓊很慶幸自己是在可口可樂公司做這個項目，因為任何一個項目都講究“天時、地利、人和”。在可口可樂你有一群”敢為天下先“的同事愿意與你一起實現夢想，而可口可樂本身就像一個大寶庫，它隨時隨地為這群有夢想的探索者提供源源不斷的資源，它企業文化中驚人的包容力讓整個團隊可以大膽地改變固有的條條框框，將不可能變成可能。

　　找準戰場，瞄準目標，“百發百中”

　　美汁源品牌及果粒奶優產品在中國市場成功后，一個新的挑戰出現了。可口可樂公司內部，有著“人才國際化”的傳統，通過內部競聘，本土人才有機會到其他國家市場工作，從而培養自己全面的商業領導能力。2010年，魯秀瓊拿到了可口可樂韓國的“通行證”，即將管理整個韓國市場團隊。

　　在全新的環境中，營銷人以前所積累的直覺可能會完全“失效”，如何把你的眼界與當地市場洞察、當地團隊的經驗結合?你能創造的附加價值是什么，如何幫助團隊成長、幫助生意增長?作為領導，要留下哪些好的能力，又要改變哪些方面?各種各樣的問題接踵而至，但魯秀瓊告訴自己，“縱使千頭萬緒，一定要選對自己的核心戰場。”

　　通過細心的觀察，她發現韓國的企業文化比較特別，企業層級觀念非常嚴格。在公司的各種大小會議上，資歷較淺的員工根本不敢發言，只有在旁聆聽的份兒。對于一個向年輕人溝通的品牌，自己的年輕員工卻不敢發聲，魯秀瓊告訴自己：”市場團隊的這一點，一定要變。”這就是人才培養的核心戰場。